路在何方（译）

• Wed, Mar 1, 2023
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一首打油诗概括一下这篇译文的内容：

地图上面摆组件
用户需求作起点
纵向串成价值链
竞争横向促演变

以下总结来自NotionAI：

这篇文章介绍了如何使用演化价值链来绘制业务地图。作者建议通过问题来了解组件的特性，然后将它们移动到正确的演化阶段。作者还提到了一些挑战假设的方法，并分享了一份活动特征速查表。最后，作者鼓励读者尝试自己绘制业务地图，并与团队分享和讨论。

我的问题是如何绘制一张企业地图？企业和国际象棋这些死板的棋盘游戏不同，它是有生命的。企业由人员网络、大量不同的活动和资本储备组成，包括资金、物资、人力和社会关系。此消彼长，生老病死。所有生物都要和其它生物组成一个社区，一个生态系统，企业也是一样。它们为了资源或竞争或合作，它们塑造了环境，也被环境塑造着。即使在企业内部，人们也会来了又去。我们所做的、所构建的，还有别人对我们的期望，都会随着时间变化。所有公司都处在不断的变化之中，它们所处的生态系统也从未停滞不变。什么样的地图可以描绘这种情景？

我在这些概念上纠结了好几个月，尝试了不同的想法，试图用地图来表现这个大漩涡。我知道地图必须具备六个基本要素：可视化、具体背景、组件以及组件相对于参照物的位置，还有运动的描述方式。但我无从下手。

这时我想到了，我应该把企业的核心是什么画出来，再根据某种形式的心智图来提问，搞清楚它是怎样变化的。理由很简单。一家企业需要不断地适应变化才能生存，就像所有的生物一样。如果我们能以某种方式描述这种适应，也许我们就能画出一张地图？以芬兰跨国公司诺基亚为例。这家公司成立于1865年，当时是一家造纸厂，历经多次转型，多次濒临破产。从造纸厂到橡胶厂，再到消费电子产品，再到电信巨头，这个组织已经发生了根本性的演变。问题是诺基亚今天的核心并不是1865年的核心，这在当时无论如何也想象不到。我怎么才能把两者联系在一起？如果你关注一家公司的核心，到底该关心当下的核心、过去的核心还是未来的核心？它们不一定相同。我跟着这个逻辑扎进了死胡同，很快就碰壁了。

沮丧之余，我开始思考为什么会发生变化？我和同行们交流，他们给出了各种各样的答案：“进步”、“创新”、“颠覆”，等等。历史上的例子被反复提及，是电话、电力、计算机这些随机出现的创新影响了运营的方式。但是，这些创新会引发企业动荡濒临破产，导致上一个时代的伟大公司消亡，还要我们不断的学习新技能。这是何苦呢？平静、缓慢地改变不是更香吗？为什么要变化呢？

唉，看来是我们没得选。任何工业生态中，只要公司或个人渴望获得比别人更多的优势，新鲜事物就会不断地出现。有用的事物会被复制。新鲜事物会被传播，直到变得司空见惯。往日还是奇迹，当下就要沦落为打折的特价商品。第一个电灯泡、第一台电脑和第一部电话的魔力已经褪去，这些现在已经稀松平常。我们不会因为这些东西而惊叹，工作场所不提供这些东西才会让我们吃惊。竞争和获得优势的渴望不仅创造了变化，传播了变化，还迫使公司适应变化。我身不由己，必须把这种竞争画成图，画出事物从新鲜演变到平凡的旅程。但这是个什么样的旅程，我要绘制的地图有哪些组成部分？

这个问题越研究越复杂，新鲜变成平凡并不意味着故事就结束了。这些旅程首尾相连，一段旅程的终点促成了另一段旅程的开始。1800年亨利·莫茲利（Henry Maudslay）发明的螺纹切割车床就是一个佐证。螺纹通常被认为是公元前400年由塔兰托的阿基塔斯（公元前428年-公元前350年）发明的。早期的螺丝以及后来的螺母和螺栓设计都只能交给熟练的工匠打造，每个螺母只能配合一个螺栓，不能互换。莫茲利车床出现之后，标准螺纹的螺母和螺栓就可重复生产了。现在，一个螺母可以匹配多个螺栓。完美螺栓螺母的打造技艺被大规模生产和可互换的零件取代。新鲜变成了平凡。虽然那些工匠可能会因为行业没落而惋惜，但正是这些不起眼的零件加速了更复杂的机械制造。标准的机械零件让船舶、枪支等装备的制造速度突飞猛进。

制造系统也乘上了零件的东风。1803年，马可·伊桑巴德·布鲁内尔（Marc Isambard Brunel）与莫茲利合作，在朴茨茅斯船厂引入了现代大规模制造的雏形。海军船只索具的重要组成部分——滑轮组——的制造，人工被机器取代。45台机器将生产力提高了一个数量级，机器产出的滑轮组标准化程度也非常高。这套制造系统改变了船舶制造本身。这种做法随后在整个行业中传播开来，形成了所谓的军械方法和后来的美国制造系统。

新鲜到平凡的演变，不仅促成了新事物出现，还会产生新的实践和组织形式。纵观历史，组件的标准化使我们能够创造更加复杂的事物。我们总是站在过去的巨人肩膀上，站在过去的创新上，站在过去的奇迹上，这些奇迹已经变成了普通的单元。如果没有这些定义明确的机械或电气组件，那么我们的世界技术含量就没有那么丰富了——没有互联网，没有发电机、电视、电脑、灯泡，也没有烤面包机。

等等，烤面包机是什么鬼？

2009年，设计师托马斯·斯威茨（Thomas Thwaites）在英国皇家艺术学院展出了他从头开始制造普通家用烤面包机的尝试。他的目标是完全从头制作用普通部件制作本地超市里只卖几英磅的产品，从开采原料开始。这个雄心勃勃的项目需要“制造插头插脚、电线和内部导线的铜；制造烤面包的钢丝和弹出面包的弹簧要用到的铁；制造加热元件的镍；缠绕加热元件用的云母（一种有点像石板的矿物）。还有塑料，要用它来保护插头电线绝缘，制作最重要的光滑外壳”。

经过九个月，花了一千多英镑之后，托马斯终于成功地造出了烤面包机。这台机器工作了不到5秒钟，加热元件就在一团火焰中化为灰烬。然而，托马斯在制造这台机器的过程中还不得不用到了各种复杂的设备。这些设备也是用标准零件制造的，和普通烤面包机的零件类似。他连微波炉和吹叶机都用上了。我们的社会和我们创造出来的奇妙技术不仅要消耗这些标准零件，而且还要以标准零件作为发展的基础。没有这些零件，人类进步的车轮就会迟滞，还将付出惨重的代价。

回到2004年，托马斯还没有开始他的烤面包机实验，但我已经敏锐地意识到，我们生活在一个不断变化的世界里，在这个世界里，新鲜变得平凡，平凡又促成新的可能。这就是企业所处的环境。而整个过程是由竞争驱动的；对差异化的渴望创造了新事物，追赶他人的渴望又把新事物变得随处可见。如果我们把经济的进步定义为社会走向更复杂的技术奇迹，那么这种进步不过是竞争的一种表现形式。所有的组织都会被影响。这就是我们必须要画出来的地图。

面对所有这些复杂的情况，除了失落也有慰藉。我知道世界是由组件组成的，组件就像是国际象棋的棋子。这些棋子会发生变化，可能有某种方法可以描述演进和从新鲜到平凡的运动。一张地图光有运动是不够的，我还需要找到这些组件的位置，这需要某种形式的参照物。唉，我找不到参照物，没有参照物就会迷路。

第一张地图

后面的章节里，我将深入探讨第一张地图是如何创造出来的，我是怎么发现参照物以及最终是如何找到描述演进运动的方法的。现在，我先直接展示一张地图，说明重点，然后用这张地图引出战略循环。我很想吹嘘这张地图是智慧的高度结晶，但读下去你就会发现，这张地图更像是试错和数不尽的意外互相作用的结果。图8里的这张地图是一条业务线看起来的样子。2005年我为我经营的在线照片服务创造了第一张地图。请花几分钟时间仔细看一下。

这张地图是可视化的，和特定背景有关，也就是说这张地图是属于这条业务线的，包含了那个时间点上影响该业务的所有组件。这不是2016年的汽车行业地图，也不是2010年的制药公司地图，而是2005年的在线照片服务地图。这张地图的参照物是用户（这里指的是服务面向的公开客户，不包括其他类型的用户）以及用户的需求。地图中各个组件的相对位置以用户为参照，但都处在价值链上，价值链用Y轴表示。每个组件都需要价值链上靠下的组件，组件在地图上的位置越靠上，对用户来说就越明显；越靠下，就越不明显。例如，在第一张地图中，用户关心的是在线照片存储，但也需要底层组件支撑，比如计算和电力，但这些组件的位置离用户很远，不太明显。

我本可以把这些组件描述成一条需求链，但我想把用户最关注的突显出来。用户关心的是我给他们提供了什么，他们不关心是谁给我提供的电力。当然，对提供服务的我来说，一切都要操心——用户的需求，我们用的什么计算，甚至我们用的是哪家电力供应商。同样，用户关心的是烤面包机和它的功能，他们不关心烤面包机用的是手工打造的镍加热元件而还是标准的零件。不过，如果你卖给他们的烤面包机使用一次就炸了，还要收他们一千英镑，他们肯定特别在意。

地图上的组件会处在某个演变阶段，这些阶段包括：

新生事物（Genesis），这个阶段的组件独一无二、绝无仅有、飘忽不定、变幻莫测、耳目一新。这个阶段的重点是探索。

定制单品（Custom built），这个阶段的组件仍然不太常见，我们还在了解当中。它们是为特定的环境单独定做的。它们是定制的，会经常变化。这需要一种技艺。组件出现一些变化也不要惊讶。这个阶段的重点是学习和磨练技艺。

工业产品（含租赁服务）（Product (including rental)），这个阶段的组件更加常见，可以通过固定的流程重复制造，也更加明确，我们对组件的理解也更加深入。这个阶段变化节奏会放缓。虽然组件之间仍然有些差异，尤其是刚开始的时候，但会越来越稳定，越来越趋同。同质化的产品会越来越多。这个阶段的重点是优化和改进。

大宗商品（含公共服务）（Commodity (including utility)），这个阶段的组件可以规模化和大批量生产，它们高度标准化，确定不变，没有差别的，能满足已知的特定用途，一批一批又一批地重复下去。这个阶段我们要坚决地消除误差，把重点放在工业化和运营效率。我们渐渐习惯了，这些组件越来越不明显，我们甚至常常忘记它的存在。

我们用X轴来表示演变的阶段，地图上的组件全都在供需竞争的推动下从左向右运动。也就是说地图不是静态的，而是流动的，组件会朝着大宗商品的方向逐渐演变。

图9中，我在原来的地图上标出了地图的基本要素，无一或缺：可视化、具体背景、组件（相对参照物）的位置和运动。后面的章节我们再来详细探讨每个基本要素。

然而，地图上还有一些不那么容易发现的更深层次的特性。组件之间存在着风险、信息和资金在流动。还是军事上的例子最容易理解。把组件想象成部队，部队可能占据着地图上不同的位置，还要不断移动，除此之外部队之间还要通信。通信就是一种流动。不要把这些特性混为一谈，这一点很重要。部队沟通顺畅却因为移动方向的错误无功而返的情况也时有发生。这里面的原因很多，错误的命令或者目标理解的偏差都有可能。

组件也可以是不同的类型，军事上就有不同兵种的部队——步兵、坦克和火炮。我们有活动、实践、数据和知识四种组件类型，我有些词穷，只能在地图里使用最概括的名字。所有类型的组件都可以运动，在地图上，运动就是在竞争的驱动下从左到右演变。然而，每种组件类型的演变阶段也要用不同的术语来描述。简单起见，代表演化阶段的X轴只保留了活动类型的阶段术语。图10是当前用来描述其他类型组件演化阶段的术语。

最后，我们还可以在地图上发现“天”的规律。我在图11上把这些更深层的元素高亮了出来。

在上面这张地图里，平台（Platform）被认为正在向公共服务演变，而且这种变化存在惰性。通常情况下，我们不会像这样把地图中所有的这些基本和深层次元素标记出来。我们接受它们的存在就好。哪怕只是知道它们存在就是值得的。图12是上面这张地图的标准展示形式。

有了图12这张简单的地图，我们就可以开始讨论“地”（也就是环境）。比如，我们是否合理地表现了用户的需求，我们有没有行动来满足用户的需求？也许我们还有遗漏，比如用户还有需求没有画到图里？我们对待组件的方式正确吗？我们使用的是公共电力还是自建的发电站，这是不是用户可见的（关注的）核心差异化因素？如果是，为什么？所有组件都放在地图上了吗，有没有关键的重要组件被遗漏了？对于变化的预期我们也能讨论了。如果平台成了公共服务，会发生什么？这对我们有什么影响？我们会遇到什么样的惰性？

地图本质上是一种交流和学习的工具。在下一章中，读者们会跟着我走一遍战略循环，我会给大家传授一些我学到的基本经验。但这里我先介绍第三个简单的步骤，读者们可以按部就班先自己绘制地图。

第一步 需求

参照物是地图的关键，所以我们首先要关注的就是用户的需求。这需要定义好范围——我们是一家茶馆、一家汽车公司、一个民族国家还是一个特定系统？这里有一个技巧，就是先从一点开始。你会发现，范围往往会在绘图的过程中扩大或缩小，这很正常。一家公司的地图是其所处的更大的生态系统地图的一部分。而公司内部某个特定系统的地图又是整个公司地图的一部分。必要的时候范围可以扩大或缩小。值得注意的是，一张地图中的用户需求可能就是另一张地图中的组件。例如，一家生产螺母和螺栓的公司的用户需求，对另一家生产汽车或建造桥梁的公司来说就是（螺母和螺栓）组件。

在第一张地图中，我们简单地用价值链上靠近底端的一个名为Power（电力）的组件来表示用户对电力供应商的需求。用户对电力的要求是可靠、像公共服务一样、以标准形式提供、方便获取。对于在线照片服务来说，用一个组件描述就足够了。然而，这个组件对一家电力供应商来说可以分解出一整张地图，包括不同的传输形式、不同发电方式，甚至还要包括电能现货市场。一张地图上的单个节点换个视角就可能变成一整张地图。同样，你的整个业务地图对别人来说可能就是一个组件。

因此，我们可以先在一个范围内定义用户的需求。但要注意一个常犯的错误，那就是没有从用户需求出发，只是描述自己需要什么，只顾描述自己对利润、销售额或成功的渴望。企业也是一个有着自身需求的用户，这一点是没错，但这和企业面向的客户是不一样的。聚焦企业面向的客户，让事情简单一点。

用户的需求需要精准地定位。一家茶馆的用户需求可能有：饮料清爽、地段方便、环境舒适、服务迅速，还要有美味的点心，比如柠檬汁蛋糕。这些需求又进一步要求你具备满足这些需求的能力。如果没有这些能力，那么制霸全球的茶馆计划恐怕会戛然而止。同时，还要排除很多用户想要但不一定需要的东西。因此，可以从下面这些问题开始：这个业务需要做什么？消费者如何与它交互？用户对它有什么期望？梳理用户需求的技术林林总总，但我认为最有效的还是直接与用户交谈。首先要搞清楚用户与你提供的服务是如何交互的，这时梳理用户旅程是个不错的开始，。

当你和用户交流时，除了普通的心愿清单（例如，我希望一杯茶能让我变得聪明、苗条和英俊）之外，你可能会发现他们还没有被满足的真正需求以及他们很难描述的新需求。这些都很重要。不要因为现在还无法满足这些需求就忽视它们。早在2005年，用户对我们的在线照片服务提出的需求就包括在线分享照片给其他用户等。这就要求我们有能力存储数字照片，还要提供一个网站让用户上传并与他人分享。这些能力是最高级别的组件，是用户需求的体现。对我们来说，这些能力包括数字照片的存储、图像处理（去掉红眼、剪裁等等）、通过网站分享图像，以及打印照片、鼠标垫等等实物产品。图13展示了这些内容。

第二步 价值链

用户需求是一个很好的开始，但光知道需求没有用，业务并不会自己就长出来。还有其他的事情要做，这就是我们所说的价值链。先搞清楚“用户的需求是什么”，然后跟进挖掘“我们需要哪些组件才能具备这些能力”，价值链自然就串联起来了。

以我们的在线照片服务为例，弄清了基本的用户需求之后，下一步就该描述我们最上层的能力了（即最上层的组件）。这些组件变得可见之后，我们又可以继续描述这些组件需要的下一级子组件。经过实践，我发现最好的方法是召集一群熟悉业务的人组成一个绘图团队，把他们请到同一个房间里，再留给他们一堆便利贴和一块大白板。把用户需求和满足这些需求所需的最上层的能力写在便利贴上，然后把这些便利贴随意地在墙上。每一种能力还要用到更多便利贴，因为团队要一起把最上层组件使用的子组件写在上面。任何活动、数据、实践或知识都可以作为子组件。

每一个子组件又可以细分出更多子组件，子组件可以不断细分直到超出地图的范围。如果发现公司消费的电力是由公用事业供应商提供的，就不需要再细分了。举例来说，处理在线数字照片需要在线数字照片存储组件。这又需要一个网站，而网站又需要一个平台，而平台又需要计算资源、存储资源、操作系统、网络、电力等等。这些组件都是价值链的一部分。组件只用写一次。把满足需求所需的全部组件都写出来，直到大家满意为止。然后画一条竖线，写上价值链，如图14所示。

最上层的组件（即你的能力，你提供的东西，对用户来说最明显的组件）应该靠近价值链的顶端。子组件放在它们下面，而组件之间的关系用连线表示，比如这个组件需要那个组件。这个过程中，你可能会想增加或移除一些组件，这要看它们在整个环境中有多重要。组件随时可以添加或移除。

图15就是我们的在线照片服务价值链，我们额外加上了术语“需求”来强调这是一条需求链。简单起见，这个例子显然没有包括全部组件，比如支付。如果一切服务都不是免费的，但你不问，就不会发现大多数用户确实有避免白剽嫌疑的需求。所以支付功能对双方来讲都有好处。

重申一下，组件越靠近价值链的顶端对用户更明显，更有价值。例如，在线图像处理就比线照片存储更靠近用户需求一些，因为这种能力相比2005年其他同类服务来说是一种差异化，用户特别在意。在线照片存储也是图像处理的一个子组件，只是位置离用户更远。再往下一点就是网站，分享必须通过网站进行。网站也是在线照片存储的一个子组件，虽然必不可少，但网站已经有很多了。最后这一点很容易引起争论，但这正是把大家聚在一起讨论的目的。大家会经常互相挑战，讨论哪些组件应该存在以及组件有多重要。这正是我们所期望的。同理，指挥官也欢迎地面部队对部队位置和关键特征提出挑战。别怕挑战，挑战是好事，是把地图画好的关键。

但是，也不要为了得到一张完美的地图而吹毛求疵，浪费太多时间就为了一条完美的价值链。这不可能，也没必要。所有地图（包括地理地图在内）对现有事物的的描述都是不完美的。要绘制一张完美的地理地图，就必须采用1比1的比例尺，这样地图的面积就会和它描述的地理环境一样大，却没什么用。一张和法国国土面积一样大的地图没有任何意义。

第三步 画图

我很快就发现，要理解环境中的战略游戏，单单搞清楚价值链毫无意义。这是因为我们还没有画出任何形式的变化背景，也就是说价值链上的组件没有运动。思考一下诺基亚从一家造纸厂彻底转变为一家电信公司的例子，价值链已经随着时间的推移发生了变化。因此，要理解环境，就要捕捉这种变化，并把变化和价值链结合起来。

理解事物运行环境的最大问题是，变化的过程和事物的演变不能根据推移的时间来计算。如果没有可以预测未来的水晶球，就只能接受未来变化的不确定性，一点办法也没有。还好有一个小诀窍，虽然演变无法根据时间衡量，但演变的不同阶段却可以定性。这正是我们要做的，把价值链变成一张带有演变坐标轴的地图。在贴着价值链的墙上或者其它什么绘制地图工具中，画出代表演变的横轴。像图16这样把横轴分成四个阶段：新生事物、定制单品、工业产品、大宗商品。

画完横轴，你会发现地图上组件现在所处的阶段都可全能是的错，除非走了狗屎运。接下来我们要把价值链上的各个组件移动正确的阶段。每一个组件，大家都要想想它演化到了哪种程度？实践下来最好的方法是通过问题摸清组件的特性：

• 这个组件普遍吗？定义清晰吗？
• 所有竞争对手都使用了这个组件吗？
• 这个组件是一种产品还是一种公共服务？
• 这是新东西吗？

请注意，这一步往往是大家争论最激烈的。你会发现有些组件总会激发一部分成员的热情。哪怕这个组件其它竞争对手都有，他们还要坚持说这个组件是独一无二的。还要警惕一点，我们总是会描述我们应该如何对待组件，而不是组件应该如何被对待。即使到了2016年，仍然有公司还在定制自己的CRM（客户关系管理）系统，尽管这在大多数行业已经非常普遍和基础了。

这里面有很多原因，有些时候是因为惰性，有些时候是因为组件是一个个人项目，而有些时候这是因为该组件实际上应该分成多个子组件。最后这种情况下，你会发现拆分出来的子组件大都是大宗商品，只有一两个才算是真正的创新。那就把组件拆成子组件。挑战假设非常重要，是绘图过程的重要一环，把我们的假设晒出来从各个方向去挑战。这也是为什么大家要在一起画图，因为一个人太容易被自己的偏见束缚了。

以绘制茶馆业务的地图为例，我们会坚持柠檬蛋糕应该是定制单品，因为这种蛋糕是自制的。但现实中，在茶馆提供少见的自制蛋糕会是更新颖的创意吗？或者现实是用户希望茶馆提供标准的蛋糕就可以了？你可以把自制作为卖点推销蛋糕，但不要把卖点当作产品的本质。街边的茶馆可以采购大规模生产的蛋糕，稍微点缀一下就说成是是自制的，这很容易。如果这种蛋糕也很好吃，但更便宜，品质也更稳定，对用户来说这就是他们期望的茶馆标准，那么你就会处于劣势。这就好比不去购买已经演变成大宗商品的烤面包机，却非要像斯威茨那样自己做一台。图17是我总结的活动特征速查，在你思考这些挑战时可以参考。我将在后面的章节中介绍这张表是怎么来的，现在大家只用把它当成一份指南。碰到辩论迟迟无法达成一致时候，看一下组件是不是需要拆成多个子组件。

速查表里有一些词语看不懂也没关系，使用那些看得懂的就好。绘图是一种熟能生巧的技艺，就像下棋一样。商业上的地形情报现在更像巴比伦泥板（译者注：一种古老的地图，非简单），远没有行业中使用的测绘地图专业。这些技巧大多都运用在定制单品这个演变阶段（见上面速查表）。

完成一条业务线的完整地图应当用不了几个小时，但第一次多花点时间来适应这个过程也没有关系。但这里恐怕有个大坑。画图就像学习下棋一样，你自己和你的团队必须自己动手丰衣足食。你必须像我一样经过历练才能成长为CEO，才能学会如何绘制业务地图。你不能指望别人来帮你画图，靠外包咨询公司是学不会下棋的。技术上讲，确实可以把战略交给咨询公司，但你就失去了成长的机会，下一步怎么走的战略你都要依赖他们，而这种依赖会越来越深。说实话，我们中有很多人就是这么做的，如果你满足于此，那就可以合上这本书直接问咨询公司好了。但如果你还不满意，那么请注意，地图画得越多收获才会越多。

还有一点要指出来，在地图上添加实践、数据和知识时，同样可以参考这份速查表中的演变阶段，例如，模式化的数据（见图10）应该是广泛传播的、广为人知的、必不可少的，我们对它胸有成竹。这和演变到大宗商品阶段的活动特征一样。我们尽可能地将各个组件放到合适的演变阶段之后，这张地图就完成了（见图18）。注意这张地图是为2005年的在线照片服务绘制的，因此组件的组合和位置和现在不一样。我们对2016年在线照片服务的期望可不止这些。地图应该是流动的，是不断演进的。

下一步就要把地图分享组织里的其他人，让他们来挑战你（理想情况下应该是整个绘图团队）。我和我的同事詹姆斯·邓肯（James Duncan，他当时是公司的CIO）就是这样做的。詹姆斯不仅帮我完善了地图，还帮我完善了整套概念，我要对他表示由衷的感谢。这种地图的发明一半都要归功于詹姆斯。我们在会议室里激烈地辩论，这让我感受到业务和IT并不是脱节的，我们可以围绕地图一起讨论战略打法。这就好比陆军和空军，他们各有能力和优势，但如果通过地图来沟通，双方就可以优势互补，协作无间。

我后来发现，分享地图的过程不仅可以完善地图，还能激发大家的责任感。我们还可以利用这段时间来思考哪些需求还没有得到满足，哪些组件缺失了，我们对待组件的方式是不是正确？我们常常惊讶地发现，明明已经有演变到大宗商品阶段的组件可以直接使用，很多公司却花费大量资源来建造他们自己的斯威茨烤面包机。

下一步

地图在手，我们就准备好了，可以开始探索战循环了，希望能先学到一些有用的经验。我是多么希望2005年的时候能得到这样的指导。下一章我就会展示我的发现。但在这之前，我先给读者们提个要求。

过段时间把这一章再读一遍，选择一个业务，自己试着画一下图。按照上面三个步骤，参考速查表就可以了。最好是找几个对业务非常熟悉的人一起，不要花太长时间。控制一下，不要超过三四个小时。

在画图的这段时间里，如果没有感觉到对业务的了解深入了，也问不出和用户需求有关的问题，那就停下来。后面的章节不用再花时间看了，及时止损。拿起这本书，对准垃圾桶，大喊一声“完全是浪费”，然后让它划出一道抛物线。但如果你觉得这个练习很有意思，那么就让我们一起继续探索下去。

原文作者为Simon Wardley， 本译文作者为覃宇，分享需遵循CC BY-SA 4.0许可。

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